Пандемия создала идеальный шторм, разрушив устойчивые цепочки поставок по всем вертикалям. Колебания спроса были настолько сильными, что дестабилизировали и ставили с ног на голову устойчивость торговых процессов. Продавцы не всегда могли покрыть спрос из-за задержек поставок. В McKinsey подсчитали, что для достижения допандемийного уровня запасов ритейлерам нужно потратить не менее 39 млрд USD. При этом затраты ощутимо выросли по сравнению с докризисными расходами: логистика на всех этапах доставки нарушена и выросла в цене. Поэтому EBITDA ритейлеров может снизиться на 20-40%, а прибыль – на 15-20%.
Эксперты дали несколько рекомендаций, которые позволят, как минимум, увеличить продажи на 3-7%, повысить маржинальность – на 1,5-2,5% и нарастить объем денег в обращении на 15%.
Так, чтобы повысить устойчивость, нужно:
– проанализировать специфику нарушений в работе каждого из этапов перевозок;
– постараться сгладить их последствия в перспективе одного года;
– перестроить цепочку поставок так, чтобы обезопасить ее от долгосрочных последствий кризиса и потенциальных вызовов.
ПО СТАРИНКЕ БОЛЬШЕ НЕ РАБОТАЮТ
Необходимо переосмыслить традиционные подходы в торговле, понимать разрушительную динамику шоков, отмечают эксперты.
Надо учитывать, что глобальные потоки товаров, доставляемых морским путем, будет регулировать все меньшее количество игроков – индустрия морских перевозок консолидируется. Уже сегодня больше 65% контейнерных мощностей контролируют 5 ведущих компаний, а к 2025 г. эта цифра увеличится до 80%, отмечают в агентстве. Это означает, что у ритейлеров остается все меньше альтернативы в этом направлении.
При автомобильных грузоперевозках ритейлеры сталкиваются с ростом затрат и ограничениями пропускной способности. Рост спроса на транспортные услуги, нехватка рабочей силы – основные причины нестабильности.
В складировании тоже все не просто. Рост издержек ритейла связан с падением уровня свободных площадей до рекордно низкого при росте арендной ставки по миру не менее 4,5% только в I полугодии 2021 г.
Что касается прямых посылок потребителю, стоимость доставки росла на 14% в год последние 5 лет – за счет расширения доставки населению B2C из-за роста спроса в электронной торговле. Наоборот, объемы B2B за этот период сильно не изменились. Интеграторы посылок пересмотрели свои стратегии B2C, скорректировали цены и уровни обслуживания. И хотя спрос на доставку B2C продолжает расти, перевозчики сосредоточили инвестиции на стороне бизнеса – B2B, так как для них это более привлекательно. Поэтому мощностей крупных интеграторов в мире не хватает для удовлетворения растущего спроса на посылки B2C. Эксперты McKinsey считают, что ритейлерам придется платить больше за упаковку, а перевозки на дальние расстояния подорожают на 15-40%.
Все эти тренды разрушили традиционные подходы к оптимизации затрат.
СПАСТИСЬ ОТ ХАОСА
Эксперты выделили семь действий, которые должны предпринять руководители цепочек поставок, чтобы справиться с хаосом и смягчить сбои.
1. Установите цифровой контроль. Это позволит розничным продавцам поддерживать сквозную видимость для быстрого выявления проблем и взаимодействовать для их решения. В основном большинство розничных цепочек отслеживаются с помощью разрозненных систем данных. Если же будет внедрен «цифровой диспетчер», соединяющий системы данных и генерирующий информацию от начала до конца всю цепочку поставок, это позволит эффективно реагировать на узкие проблемы.
2. Стратегически распределяйте запасы. Многие ритейлеры были вынуждены принимать сложные решения о том, как лучше удовлетворить растущий спрос и защитить продажи в пиковые месяцы пандемии. Заранее просчитайте приоритеты рынка и обеспечьте соответствие планов продвижения с потоком доступных и ожидаемых запасов.
3. Оптимизируйте и расставьте приоритеты потоков заказов на покупку, например, заранее отгружая заказы на пиковые сезоны. Учитывайте доставку альтернативным транспортом. Оценивайте риски на основе данных об уровне запасов и последних показателей цепочки поставок в режиме реального времени.
4. Сокращайте риски за счет фрагментации стратегических поставщиков. Не стоит сосредотачивать большую часть бизнеса на одном поставщике в погоне за оптовыми скидками. Это касается каждого звена цепочки поставок. Стоит пересмотреть договоренности с перевозчиками для увеличения пропускной способности, когда это необходимо, наладить со складами партнерские отношения по требованию и т.п.
5. Создавайте долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Это поможет снизить волатильность цен, поставщики будут отдавать приоритет стратегическим партнерам. Это касается и перевозчиков, и складов (здесь особенно – в области аренды).
6. Сделайте упор на эффективности. Оптимизация операционных показателей на каждом звене цепочки поставок изменит математику безубыточности и смягчит ограничения в случае шоков.
7. Рассмотрите возможность инвестирования в частный автопарк, чтобы выполнять операций собственными силами. Это усложняет управление, но повышает надежность и в целом снижает затраты.
Ритейлеры должны будут принимать долгосрочные решения – как координировать закупки, оптимизировать ассортимент и минимизировать перебои с поставками. Для этого нужно иметь целостное представление о влиянии каждого решения на бизнес в целом.
Эксперты агентства советуют инвестировать в автоматизацию и аналитику. Так, по данным опроса, проведенного McKinsey, 64% руководителей цепочек поставок назвали автоматизацию складских операций главным приоритетом.
Так как сбои продолжаются, неопределенность сохранится в будущем. Тем не менее, ритейлеры, преобразовавшие свою цепочку поставок, могут получить значительную отдачу в долгосрочной перспективе и смягчить последствия шоков.
Ссылка на источник: Экономическая газета